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    林雪萍 | 供應鏈反脆弱:大國制造護城河

    放大字體  縮小字體 發布日期:2022-05-28  來源:控制工程網  瀏覽次數:14
      Gartner昨天正式公布了2022年的全球Top25供應鏈的報告。多年來它一直在定義卓越供應鏈的全球企業,從300家企業尋找優秀的踐行者。在當前制造格局令人焦慮的不確定性下,看看那些優秀企業所采取的措施,具有很強的現實意義。
     
      圖:Gartner全球供應鏈Top25榜單(2022)
      中國有兩家企業入榜。八次入榜的聯想,這是第一次闖入第九名,錄得歷史最好成績,將惠普和戴爾甩在后面。再后面,還有Zara母公司、寶馬和西門子等。
      正好,昨天聯想也公布了2021/22財年全年業績:全年營業額近4600億人民幣,同比增長18%,大漲700億人民幣。
      而這次供應鏈榜單的排名,也比去年也大幅度上升7位,恰如其分地呼應了業績的增長。
      供應鏈的前后端,有著精細和漫長的因果關系。沒有好的供應鏈支撐,一個組織的競爭力是難以想象的。掉了一只馬掌,失去一匹戰馬。失去一匹戰馬,敗兵一場戰役。敗兵一場戰役,毀掉一個王朝。這個馬失前蹄的故事,應該是人類歷史上最古老的記錄,表達了脆弱的供應鏈所導致的災難。
      說來也并不奇怪。兩年前疫情剛開始的時候,很多電腦工廠無法發貨的原因很簡單,就是缺少裝貨紙箱。紙箱的價值可能只有萬分之一,而且它在用戶拆開的一剎那就會被扔掉——這是它的宿命。但是,沒有它,一臺電腦就是不能出廠。供應鏈的脆弱,其實是無處不在。
      因此Gartner入選供應鏈Top25的顯著特征,就是將供應鏈看做企業的一種戰略武器,而非簡單地降低成本。
      供應鏈生病了,慢性病
      很顯然,全球制造版圖已經無法寧靜,到處都是黑天鵝群的沖擊和玻璃心般的脆弱。
      全球中間產品占全部貨物貿易量的比例已經超過一半,供應鏈自然也早就緊密地結合在一起。當供應鏈在某一個點上,受到干擾,它就像蜘蛛網一樣迅速傳遞到每一個節點,從而對產業鏈形成了巨大沖擊。越是價值鏈融合程度高的行業,如汽車、電子和機械設備等,這種振動就越大。一個城市的供應鏈斷裂,千里之外的城市都會受到影響,產業鏈甚至會出現癱瘓。而2022年,供應鏈對網絡依賴性和脆弱性更徹底地展現在民眾面前。
      物料的缺乏,總是會出現。2011年3月,日本爆發9級大地震,國際市場閃存價格漲價近20%;2016年2月,臺灣高雄地震,全球邏輯芯片價格上漲20%;2021年3月,大型集裝箱運輸船“長賜號”在蘇伊士運河擱淺,貨運集裝箱“一箱難求”;2021年10月,泰國爆發洪水,硬盤價格達到翻倍漲幅。芯片荒,則成為近兩年供應鏈上的最令人記憶深刻,也是最鮮亮的傷痕。這種缺乏,跟全球分工有關,有時候是天災,有時候是人禍,甚至指向了壟斷市場格局。汽車這兩年缺芯缺的厲害,但它對于車廠所表現出來的癥狀,其實是一級供應商控制器的缺乏——主機廠一般并不會直接對著芯片廠家。而很多控制器都是壟斷在德國博世、大陸的手里,而它們幾乎是上游車規級芯片的主導者。這是一個連環套。對于電腦廠家而言,液晶屏這兩年缺貨的情況,比以前相比會少很多,這是因為京東方、華星、天馬等都已經實現國產化,打破了此前日本、韓國的壟斷。而在CPU、GPU芯片依然是全球寡頭的情況下,則會產生很大的依賴性。在芯片荒大背景下,缺貨也時有發生。
      這意味著供應鏈的脆弱性,也跟本土化的能力直接相關。
      全球化的浪潮從上個世紀九十年代開始成長起來,而在中國加入世貿組織之后,則進入了加速抬升的階段。但現在的全球貿易紛爭,和各種地域政治的影響,供應鏈的地域之間的排列,有重新組合的現象。全球化逆流、甚至慢球化(全球化減速),成為更多人關注的焦點。它為既有的制造秩序,帶來了意外的挑戰。
      日本豐田汽車所形成的精益生產和Just-in-time(即時供貨),在經歷了豐田的大野耐一等人打磨了四十年,這期間經歷了日本物美價廉的汽車、電子產品橫掃美國。受到強力挑戰并變得空心化的美國制造,開始注意到日本制造的方式。上個世紀九十年代美國教授挖了豐田生產的要義,并提煉出精益思想理論,統治了隨后三十年的制造界。供應鏈之間的關系,也是引人注目。整車與上游零部件廠商建立了親密而單一供貨商的聯系,這種協作關系可以被稱為“經濟聯盟體”Keiretsu——這個詞有很強的日本屬性,類似久經考驗的友誼聯盟。在其他行業如工程機械也是如此。全球第二的工程機械小松,有一個大約160家外協企業組成的“綠色外協會”,既有如普利司通輪胎、電裝零部件大企業,也有100多家中小企業。在最困難的2008年金融經濟危機的時候,外協企業利潤率仍然達到7%,高于當時東京上市公司的平均利潤率5.4%??梢哉f,與供應商的聯合協同,共闖難關,起到了非常好的作用。實際上,日本經聯會是日本工商界最有影響力的三大協會組織之一。而到了國外,可以想知,它們也都是一起抱團出海投資。
      但是,當下的不確定性時代,已經彰顯出它應對風險不足的漏洞。2011年的日本關東大地震是時代對豐田生產方式的一次警告:在地理災害面前,零庫存的供貨方式,會呈現巨大的脆弱性。它所隱藏的另外一個弱點就是單一供貨源。盡管日本豐田也廣泛采用了全球化的分工,和多樣化的供貨商。但奇特的是,在供貨商的多次交叉之后,大部分重要的零部件依然指向單一供貨商:瑞薩電子,而這個公司正是在地震中損害最大的工廠。豐田不得不派駐了數千人的工程師,重新搶修瑞薩工廠,損失慘重。
      痛定思痛,如何在受到意外沖擊時,繼續維持生產能力?豐田等企業制定“業務連續性計劃”(BCP)。針對生產周期的關鍵零部件,會要求一定程度的庫存。例如芯片等關鍵零部件的安全庫存,以前只有1個月,后來增到4個月。
      2021年意外的芯片短缺之后,很多汽車制造商只能減產。而越精益,越容易摔跟頭。以北京奔馳為例,由于僅僅儲備了1天的安全庫存,加上停工,疫情導致的經濟損失每日高達4億元。豐田則憑借未雨綢繆的供應鏈能力,駕馭了芯片荒這樣的黑暗時刻。2021年豐田汽車集團全球銷量達1049萬輛,歷史第三次突破1000萬輛。
      但情況還在繼續惡化,壞消息疊加。五月份豐田在日本本土的14家工廠停產了9家,原因是“疫情擴散等導致零部件供應不足”。
      全球供應鏈的損傷,傳導效應,從來不是線性的,而是網狀散射的方式,投射到全球各個地方。供應鏈生病了,慢性病,出現了腰肌勞損。
      雪上加霜,又來了挑剔的消費者。
      蘋果iPhone的問世,將唯美的藝術品風格,帶入了工業設計之列。消費者迅速接受了這種細節的熏陶,開始變得挑剔起來。而個性化產品,也成為這個時代最重要的特點。賣方市場,已經拱手將市場決定權,交給了買方。而最近兩年直播電商的發展,又帶來了各種令人望而生畏的脈沖式訂單(忽高忽低)。
      企業財務報告分為四個季度,以均勻地展現一個企業的全年營收平衡性。一個季度會有3個月訂單,正??梢苑譃镸1、M2、M3。很多時候,它們也是均勻的。然后最近這兩年,訂單就像是青春期的小孩子,沒有規律性。第一個月可能很差,第三個月的最初兩周可能也很差,但最后兩周卻暴漲,一舉收回前面墨染的業績失地。
      對于工廠而言,最疼痛的就是這種“猴脾氣”訂單,機器走走停停,物料部件反復更換,會給生產計劃和排班,造成極大的困難。一個工人最穩定的狀態,就是只做一種產品。如果產品不斷變化,機器調試需要時間,而工人也會容易疲于應付。這種有時候不來靜如湖水、有時候一來就是排山倒海的現象,在消費品行業并不少見。如果說像京東618、天貓雙十一是一道年度大考,那么現在各種電商直播平臺,就是月月都有的考試了。這種要么巨量、要么為零的脈沖式訂單,沖擊了工廠里多年確立的看上去牢不可摧的堤岸。而且許多訂單的個性化定制,非常明顯。小訂單很多。對于電腦生產而言,前幾年最少批量也得2000臺,才可能換線生產。而現在,5臺電腦的一個訂單,就可能要換線,極端的時候為了1臺也要換線。以前是VIP享受的待遇,現在人人都是VIP了。聯想電腦在合肥的工廠:聯寶科技一天平均2000個訂單,其中小于5臺的訂單,占比達到驚人的80%。
      沒有強壯的供應鏈,是無法承接這種沖擊。
      供應鏈中樞的斷裂,猶如一次宇宙大爆炸的反過程。宇宙大爆炸,從原點開始,它在最初的三分鐘之內,到達了當前98%的空間范疇,而剩余的2%則是在宇宙137億年的漫長歷史所完成的。如果將這部驚人的錄像倒放回去,那么供應鏈也會在最后極短的時間,完成坍塌。
      于是,必須鍛造足夠的供應鏈韌性,抵御供應鏈勞損。供應鏈韌性,是一個組織在碰到危機之后,恢復到常態化運作的一種能力。當企業面臨巨大沖擊時,其供應鏈仍舊能夠不掉鏈子,才能扛過危機,穿越周期。作為一種抗干擾的復原能力,它一針見血地表達了供應鏈的脆弱性。
      脆弱拒止:反脆弱思維
      供應鏈韌性,需要三種招式,“內練一口氣、外練筋骨皮、上頂一把劍”。既需要提升工廠內的制造能力,又要駕馭供應鏈條上各個伙伴與用戶。而保持警醒的風險意識,則要像雷達一樣,全天候打開。
      卓越制造的天平,需要重新制定規則。企業家手里的砝碼,不能只有大克重的效率、利潤、成本。以前并不起眼的風險籌碼,開始粉墨登場。聯想采用了“風險拒止”STOP的策略,從戰略(Strategy)、技術(Technology)、組織(Organization)和流程(Process)四個角度入手,重建風險天平。
      天平的左邊,增加了韌性與風險,這當然不是免費。例如設置多倉庫的供應點所產生的開支,不再被看成是低效能的無奈之舉,而是成為不可缺少的運營成本。庫存的積壓,不是洪水猛獸,而是保持彈性,以備不時之需。交付時間,也不再是速度,而是準確度。時間的確定性,更為重要。當一批貨物提前送到了渠道商,后者將不得不騰出空間來接納早到的客人——即使在現實生活中提前到達的客人往往也是一種禮儀上的冒犯——是的,主人的頭發還沒有來得及卷起來。這些精確計算的時間,都去做什么了?如果有一種生物可以全程以全息視角跟蹤全程,訂單傳遞、采購、送達工廠、線上裝配、物流派車,它一定會緊張地無法喘息:每一個時間點、每一個空間點都恰如其分地被填充。海陸空運送方式,還是選擇不同轉運節點,都是這場接力賽的關鍵選擇。
      風險管控的一個重要核心,就是縮短反射弧。無論預警,還是控制,都要有強大的情報支撐,這也來自日常的風險意識培養。
      每年春節之前,聯想的工廠都會提前備一些更多物料,滿足3-4周的貨。平時則更要克制得多。但在2020年大年初二,從緊張的風控局勢出發,合肥聯寶工廠決定直接準備10周的貨,所有的元器件,能拉進來的盡量運到合肥。甚至在合肥額外租了6個倉庫也在所不惜。這是一種下意識的直覺,一旦復產復工,大企業往往會先行。它一定有足夠的原材料支撐。而筆記本,即使少一顆螺絲釘,也不能出貨。
      從“咯噔”一下的意識風險,到機器的轟鳴,這種應急的反應時長,就是供應鏈韌性的量尺。
      展開羽翼:打開制造系統
      意識感知,會提前上路,而工廠的行動和物流,則需要隨后跟上來。這需要一個靈活而柔性的制造系統。
      在消費電子行業,分工思想根深蒂固,代工制造也成為行業慣例。在PC行業最主要的是代工設計、電子合約制造方式,惠普、戴爾等都采用了這種策略。而聯想,則采用了一種混合制造模式,既有自有工廠,實現自有研發和設計,同時也有外部的代工工廠。近60%的產能,是由聯想自有工廠所實現,剩余的交給合作伙伴。
      這意味著聯想需要投入更多的技術人員,進行工程化的探索。工程化是一種從設計到量產的一個重要躍遷里程碑,能設計出來不一定能制造出來。工程化是從實驗室原型機,走到工業化所要經歷的最為兇險的一個環節:所謂創新的“死亡峽谷”就是在這個位置。筆記本電腦高端品牌ThinkPad,是由聯想在日本有名的大和研究院開發,但制造卻是在中國完成。如何能將設計師天馬行空的創意,轉化成批量生產,從來不是一件容易的事情。聯想的自有工廠,就承擔著這種跨越江河的浮橋。與此同時,可以將經驗復制到其他代工廠,聯合進行大規模的生產。
      自有工廠和代工廠的組合,可以很好地從制造系統,應對不確定的訂單、意外的黑天鵝,也可以有效地對沖脈沖訂單。在疫情期間,跨地區聯動也具有非?,F實的意義。在今年3月份深圳管控比較嚴厲的時候,很多卡車就會將原本送完深圳工廠的物料,轉移到到合肥工廠。
      混合制造模式,強化了供應鏈韌性。
      但還要跳到更大的空間去看。全球化的需求和訂單如何滿足?
      聯想是比較典型的國際化企業,全球業務比較均衡,產品涉及到180多個國家。中國區收入僅占到整個公司集團營收的30%左右,而70%是來自于像歐洲、中東、美國、拉美和亞太。這應該是中國制造500強,國外銷售額占比最高的企業之一了。
      近年來發展迅猛的國內家電龍頭美的集團,2021年營收首次突破3000億大關,達到3400多億元,海外業務占總營收的40%。作為國際化的先鋒之一,濰柴集團的跨國指數達到38%。盡管2021年全集團產品出口收入,只占國內收入的8%,但國外整體收入應該也在接近40%左右。近兩年大力推行國際化的TCL,2021年實現海外營收約1200億元,接近總收入的50%,同比也大長60%。
      這些邁開腿走遠門的國際化市場,在全球化逆流的情況下,為中國爭取了寶貴的話語空間。
      聯想布局了一個全球的供應鏈網絡,在全球包括制造基地大約有3萬多人,加上外圍的合作供應商和服務伙伴,這是一個巨大的產業球。它以一種獨特的神經網絡方式,重新連接了一個企業共同體。全球自有貿易規則,各個國家都會出臺各種捆綁資本的綁繩。但全球化企業家要做需要見招拆招,在規則的定義下,尋找最大的利潤空間,并且平衡好當地的輿情。
      雖然聯想90%的產品,都是在中國生產,然后發到海外。但在墨西哥、巴西、日本、印度,都有聯想的工廠。當國內工廠出現產能不足的時候,可以很好地利用跨國工廠的產能,為本地客戶提供最好的服務。市場份額都是一個百分點一個百分點奪回來的,在2020年第四季度,在歐洲的個人電腦市場,聯想首次超越惠普成為冠軍。這一爭奪戰,足足用了八年。這跟精心布局的全球供應鏈網絡也是密不可分。從去年開始,聯想集團在匈牙利中部佩斯縣開設一條新的生產線,主要生產服務器和臺式機。這在當地引起了民眾的興奮的親近感。中國和歐洲正處在一個非常敏感的時期,而這些國際化制造基地,很好地拓展了外交的輿論空間??梢哉f,制造是最好的外交。
      全球化,應該是每個卓越企業都向往的夢想。德國制造業占比GDP一直保持在18%以上。而它的秘訣之一,就是全球化。哪怕最小的公司,也往往會堅定鋪設國際網絡。在西蒙《隱形冠軍》一書中,這些隱形冠軍的必備技能之一就是國際化。這同樣是中國制造的下一步階梯。建設全球化的網絡,才能對沖慢全球化的風險。通過“全球資源、本地交付”,聯想開創了一條以中國生產基地為主,用多樣性網絡激活國際市場的道路。全球化還是本地化,并不是非此即彼的一元論。中國在全球扮演的角色越來越重要,一定會有越來越多的中國企業走出去。要有高能力的輸出和供應鏈韌性,才能更好輻射全球的產業鏈。
      管控黑洞:伙伴的藝術
      雷達是地球上感知風險能力排名第一的哨兵。然而,那些待在屏幕上一動不動的亮點,往往并不是最大的威脅,那些忽而在忽而不在的微弱光斑,才可能是危險的源泉。
      企業供應鏈,就像是一個拉出去的魚竿,一層套一層,隔層之間是有距離的。例如汽車芯片荒對產能是一個巨大的威脅,但在絕大多數場合下,汽車主機廠其實并不直接接觸芯片廠。
      這里的供應商,可以往前追溯到第一級、第二級,甚至更前面的四五級供應商,那個時候,它可能是一個把手,一個墊片。但它們同樣可以造成供應鏈上的風險。因此,對于一家制造商而言,盡管風險有時候來自大型供應商,但很多意外和驚嚇,則是來自二級、三級甚至是四五級的供應商。對于絕大部分制造商而言,在供應鏈遠端的那些螺釘、塑料件,從來不曾關注。它們就像分布在星空中的星光,你或許感知到了它的存在,但你不認識它。這表明,供應鏈上會存著巨大的黑洞,不可見的損害源。它們就像是雷達上忽隱忽現的顆粒。
      過程自動化艾默生公司,是美國股市的常青樹。它從一個不起眼的美國軍方零部件,徹底轉型一個全球化工業巨頭。中國很多大型石油化工廠的控制系統和儀表閥門,都是由艾默生提供。這也是一個供應鏈優秀生。作為一個總成本有40%以上跟材料直接相關,他們很早就發現了材料供應商與制造商的產品價格會發生類似“貓和老鼠”相互追逐的游戲。供應商材料價格的增長,往往會超過產品價格的增長——這是一種非常隱蔽的利潤蠶食。這種現象并不容易被發現,因為它背后是一個涉及到60多家子公司在200多個地區的采購行為,形形色色的產品包括核能級不銹鋼、防爆鑄鐵等。而這些產品,并沒有共同的零件編號和共同的供應商。于是,艾默生建立了一個全公司性的物料信息庫,全面收集各種材料信息,并且通過數據分析,搜索各子公司的數據庫和圖紙,挖掘物料描述性字段。最后覆蓋了27國家250個地區子公司,涉及到33000家供應商的110萬獨立零部件編號。錯綜復雜的供應商信息都放在一起,化學反應就開始出現。許多隱藏的信息,被挖掘出來。
      這個例子很好地解釋了,供應鏈的網絡上,會隱藏了很多關鍵線索:利潤、風險、質量。管控黑洞,可以是控制風險,也可以是贏得利潤。這意味著供應鏈韌性,不僅僅是防守,而是有效的進攻手段。
      那么,供應鏈韌性,首先需要做的是什么?
      答案是查找漏洞。
      美國國防部在2018年9月提交了《國防工業基礎和供應鏈韌性報告》,歷時一年半,完成了特朗普一上臺就派定的任務。這份報告最引人注目之處,在于給出了評估工業供應鏈的損傷模型。報告將供應鏈韌性被侵蝕的原因,歸為五種傷害力、十類傷害源模型和近300種供應鏈漏洞。
      這個報告,其實給中國制造帶來了很大的麻煩。但如果要更聰明地在全球版圖上競爭,類似的事情,企業、政府都需要做。
      人們既然有了更多的數字技術手段,自然可以穿透堆積如山的信息,建立供應鏈上的洞察力。
      從2017年聯想就開始推動智能供應鏈的建設。它圍繞兩類信息,開始使得供應商信息盡量透明化:首先是建立全面的供應商圖譜信息;其次是在圖譜下的各級供應商的運營信息。而可視化則邁出了至關重要的一步,它有助于建立一個清晰的圖景。
      供應鏈管理要下沉,由過去管理一級供應商的合作,不斷地向四級、五級的遠端去延伸。聯想有5000多家合作的供應商,隨著不斷地下沉,系統復雜性和信息的數量級,都會幾何般的增加。但只有如此,才能將處于黑洞的下級供應商、運作狀態和能力,投射以光線。供應鏈變得透明起來,風險管控變得更加容易。
      豐田公司與日本富士通公司,聯合開發了一套供應鏈信息系統Rescue,它讓供應鏈的黑森林變成了魚缸一樣的透明。供應體系頂端的豐田集團,能夠向下穿透10級供應商,了解各種零部件數據的情況。這套系統,就是為了提高供應鏈韌性,對可能的零部件風險,提前吹哨子。
      這其中,單一供貨源是最值得警惕的。盡管在質量大師戴明的著作中,一直為單一供貨源辯護——這的確會更容易解決質量的一致性問題,但雙重尋源、替代工廠、備胎運轉,都成為重要的可選項。它們或許并不經濟,但卻成為經濟運行的一部分。
      還有更源頭上的考量。聯想跟三星一樣,都屬于機海戰術,跟蘋果黃金機型的定位(收縮性更強的供應鏈)是完全不同。此前10個機型,往往需要用10個主板。但通過優化設計平臺,10個機型只需要5個主板,提升產品的共性設計。這種設計上的優化,也使得供應鏈的復雜性,大幅度降低。1997年波音第一次完整地將全數字化引入飛機制造的時候,通過設計與模塊化處理,以便簡化物料清單,是至關重要的一個變革策略。這種面向供應鏈的設計,也讓聯想得以保持供應鏈的韌性。
      為了更好駕馭全球的供應鏈韌性,聯想在2020年成立一個虛擬組織:風險管理委員會。借助于全球化網點的優勢,在全球的印度、巴西、阿根廷等工廠,辨識干擾源。一開始,主要是通過手動收集行業發生的事情,但在總結為幾個類型的影響因子之后,如訂單的需求預測、市場變化(油價、大宗商品)、地理災害(地震)、法律、品牌風險之后,就開始跟聯想的IT部門合作。通過網絡爬蟲對信息源進行挖掘和分析,借助于數學模型,進行一個全球維度的掃描。國際化企業需要建立國際化的雷達,同樣身在供應鏈Top25名單里的法國施耐德電氣也建立了同樣的系統:一個街道上的罷工,有可能引起千里之外的工廠,或者萬里之外的零售門店關門,可量化的蝴蝶效應正在成為人們預測和決策的新型工具。
      戰術反脆弱:供應鏈控制塔SCI
      2018年陡然升溫的中美貿易爭端、2020年至今未能散去的疫情和2022年俄烏沖突,各種不利因素疊加的破壞性合力,使得供應鏈節奏全然打亂。舞臺上不再是人們熟悉的節奏,到處都是時斷時起的旋律。沒有一點規律,人們開始意識到,Just-in-time(即時供料零庫存)所追求的極度精簡,需要讓位于Just-in-Case(預防萬一)。冗余出現了,精心的平衡術出現了。這是一門事關技術的藝術。
      地理、政治、數學、歷史、人文等各種高中時期令人備受折磨的學科,在工作多年之后早已經扔在腦后。但在此一刻,它們卻突然湊齊了,因為風險的線索就隱藏在這些常識里。大中型企業必須擁有數據科學家,通過復雜的模型,才能將這些常識充分交叉對比后,共同拼出風險的征兆。任何風險都不是沒有前兆的:信號、趨勢、曲線。早一天破譯,早一天行動,就能早一天規避。
      圍繞著千絲萬縷信息流和物流的供應鏈控制塔出現了。它就像一個解碼器,破解雜亂無章的字母組合,找到有意義的線索?;蛘呔拖袷且慌_編織機,它需要將雜亂無章、成百上千條不同的紅線綠線黃線,編織成經緯分明的絨衫。
      聯想從2017年,就開始著手建立供應鏈控制塔,就是要應對這種挑戰。這其實也可以理解成一套供應鏈智能情報系統SCI(Supply Chain Intelligence)。
      從最前端看,供應鏈管理非常講究預測。而過去的預測的主要依據,基本上是一個“老師傅經驗”所主導。一個計劃師,通過他豐富的經驗,做出判斷,給后端傳遞信號。但只有一個細節出現誤差,很容易就會逐級傳遞,形成供應鏈上最可怕的“牛鞭效應”:信號失靈,庫存惡化。
      如果只看一個單一市場,如中國市場,預測的準確率可以達到80%。但要放大到全球市場,預測準確率就會下降30%。于是,大數據分析和人工智能,就需要登場了。建立產品預測模型,通過機器學習不斷修正它。從2017年開始,這個模型就不斷修正。到現在,控制塔的智能算法,已經可以比經驗最豐富的計劃員的預測準確率提高將近20%。如果這種提升,可以在供應鏈節點上精準復制的話,每提升一個百分點,都可能在全鏈條上產生近50億元人民幣的價值。
      預測準確之后,就是分解。具體到一個工廠,也有萬千種可能。合肥聯寶工廠有近30條SMT表面貼裝生產線,每條線上有幾十臺設備。它們各自的機器狀態、負荷能力、工序狀態都有所不同。讓它們一起合唱,就像交響樂一樣,并不容易。還有大量的物料,涌進工廠大門。光電腦的外殼,每天都有40輛卡車的貨,或塑料或金屬或鎂鋁合金,密密麻麻運送到工廠里。以前是手工排產,需要提前36小時拿到預測,然后分別對不同的機器產線,進行排產。而現在,兩個小時就可以搞定,自動排產、自動匹配物料,尋找最優生產線。沒有數字化技術,信息緩慢地困在時間軸,無法感知。而現在,供應鏈條到處都是數據驅動的顯性洞察力。
      對于零部件生命周期短、月平均貶值高的行業對庫存管理尤為重要。對于呆滯物料,供應鏈智能控制塔提供了部件級別的庫存狀態分配規則,動態警惕著它的貶值速度。
      供應鏈的數字化聯動就起了關鍵作用。聯想供應鏈的智能控制塔,打通了供應商、工廠和渠道商的全部信息通道。只要進入系統,就能清晰地知道30多家自有及合作工廠、2000余家核心零部件供應商、280萬家分銷商和渠道商,以及服務180多個國家和地區客戶的需求和供應情況,即使是針對一顆螺絲釘的庫存和需求,供應鏈智能控制塔都能幫助聯想進行調度和決策。只有如此,聯想才能將庫存控制在驚人的21天,這在電子行業處于非常領先的位置。當其他同行或許需要可以把庫存計算在其他代工廠的頭上,而擁有自主工廠的聯想則只能是實打實的賬面。擁有快速的庫存周期,正是Gartner最優價值鏈的重要標準。
      這就像是一個天天高速咆哮的超人,擁有最強大的算力,但它的任務就是在算數,尋找可能的漏點。它的眼界很大,會關注到全球;它的眼界也很小,即使是一顆螺絲釘,它也要在系統內的幾千家供應商中快速找出哪一家的供應商有貨,庫存量是多少。然后就像軍隊的兵團,快速調集。是的,像調動一個特種作戰部隊一樣,調動一顆螺絲釘和一塊紙箱。
      供應鏈控制塔不僅是業務運營中心,也是供應鏈生態系統的管理中心。武漢施耐德電氣工廠,就是靠著良好的供應鏈控制塔。為了規避外部風險,供應鏈智能控制塔把經濟、氣候、災害等分析數據進行數據集成,展示到供應鏈智能控制塔展示平臺上,實現實時可見。
      石油的財富從哪里而來?它往往躲在地殼深處不肯現身。頁巖氣石油需要靠強大的壓力來裂解,而供應鏈條上的數據,則只有靠控制塔要素間的連接反應和暴力計算,才能真正擠出油水。
      供應鏈智能,帶來的不都是防御性策略,如減少成本、躲開風險等,它有時候也會帶來新的機會。例如這兩年居家學習與辦公的日子增加,“哪種屏幕不傷孩子的眼睛”這類話題,也會是控制塔的雷達所掃描的范疇。最后聯想也為此推出了一系列的護眼屏電腦,并且跟德國老牌認證公司TUV一起建立了“護眼藍屏”的標準。
      從仿生學的角度而言,一個卓越企業的供應鏈就是一張蜘蛛網。蜘蛛網兼具情報、交通和武器三種功能。當任何一處的網絡發生了振動,蜘蛛馬上就能捕捉到信息,而且可以根據頻率和強度來判斷獵物的大小。而縱橫交錯的蛛絲馬跡,都是它最熟悉的通道,它可以用最快的路徑到達現場。由于蛛絲自帶黏性,而蜘蛛到了現場第一件事情就是放絲捆綁,處理現場干凈利索。令人嘆服的蜘蛛網,代表一種高效供應鏈的典型三大特征:態勢感知、路徑優化、行動精進。
      擺起八卦陣,專捉飛來將。穩坐中軍帳,南陽諸葛亮。供應鏈韌性,合當如此。
      國際化則以地理空間重新組合的方式,緩慢積聚新的力量。而要在“慢全球化”中取勝的方式,就是更加勇敢地全球化。在國際化逆流中,尋找適應旋渦的方式。
      小記:反脆弱,國家制造力
      一個企業的供應鏈韌性十足,它帶動的是一片森林的根基。而若干個這樣的企業疊加在一起,就構成了一個國家供應鏈的基石。任何一個國家和地區,是無法通過一兩個政策,就驅動供應鏈發生根本的漂移。中國制造在機電裝備領域,尤其是以3C行業的整個價值鏈上,在全球范圍之內,都有著不可替代的地位。目前看,無論是越南還是印度,都有追趕的腳步,也對中國供應鏈有一定的侵蝕性。因此中國,還需要更多優秀的企業站出來,快速推動整個產業鏈升級,共同提高供應鏈韌性。
      曾經寫過《黑天鵝》一書的塔勒布,在他2012年出版的《反脆弱:從不確定性中受益》中提到,反脆弱超越了復原力,它讓事物不僅僅能抵抗沖擊保持原狀,而且還可以變得更好。
      一個國家的競爭力,是需要一定的載體。中國制造的供應鏈,展示了這樣的力量。正如尼采所言,“那些殺我不死的,會讓我更加強大”。面對如此翻騰的不確定性,供應鏈韌性正是中國制造的佩劍侍衛。
     
    關鍵詞: 供應鏈
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